国际承包工程的经营方式

按与业主的关系划分，国际承包工程的经营方式可分为总包、分包和劳务分包。国际承包工程的普遍问题是人员当地化问题，特别是在劳动力资源丰富，成本很低的发展中国家，利用当地人员和当地劳务是提高竞争力，控制成本所必需的。同期，一家中国公司在孟加拉承担一条合同额为800万美元的公路项目，中国人员为42个。这是中国的对外经济交往业务管理体制的首次根本性的改革。由于政府管理体制的特殊性，使中国的国际承包工程的经营有其特殊的方式和特殊的矛盾。关于国际承包工程的经营方式的法律问题，大律网小编为大家整理了建筑工程律师相关的法律知识，希望能帮助大家。

独资是指项目实施所需的资源主要由承包商提供，承包商自担风险，自享利润。

合资指的是和当地公司或其他国家的公司组成具有独立法人资格的实体单位来进行项目实施，共同出资，共担风险，共享利润。

合营指的是与当地公司或其他国家的承包商就某一项目成立的不具有独立法人资格的联营体，参加投标，中标后联营体负责项目实施，合作方按项目划分分工，各自承担自己负责部分的风险和利润。

按与业主的关系划分，国际承包工程的经营方式可分为总包、分包和劳务分包。

总包是指与业主直接签订合同，承担项目的全部责任和风险。

分包是与总包签订合同，只承担分包部分的责任和风险。

总务分包是指提供项目实施所需的劳务，通常是按完成的工程量收取劳务费用，即人员工资。

各种不同的经营方式都有其适用条件和有效范围以及面临的问题，没有一般条件下的优劣之分。

例如，独资总承包可以增加对项目实施的控制，但要面临项目所在国政府以及国际金融机构的当地公司的保护。世界银行和亚洲开发银行提供资金的项目都对当地承包商提供7.5%的优惠，以保护当地公司。这一优惠只作标价比较，即外国公司的标价增加7.5%以后，再与当地公司进行标价高低的比较。与当地公司联营可以获得7.5%的优惠，但增加了项目实施的难度，以及当地公司经营不善带来的连带风险。

国际承包工程的普遍问题是人员当地化问题，特别是在劳动力资源丰富，成本很低的发展中国家，利用当地人员和当地劳务是提高竞争力，控制成本所必需的。如何有效的利用当地劳务及管理人员是中国公司还没有完全解决的问题。

1993，日本的大林组在孟加拉承建一座合同额为6000万美元的大桥，现场只有8个日本人。同期，一家中国公司在孟加拉承担一条合同额为800万美元的公路项目，中国人员为42个。1995年该公司承担同样规模的公路项目时，中国人员为27个，目前该公司在孟加拉实施1600万美元的公路项目需要中国人员17人。在劳动力丰富的发展中国家，充分利用当地劳务，特别是管理人员，是国际承包公司扩展利润空间的一个方向。

中国的国际承包工程有因体制问题产生的特殊形式。根据政府的规定，与境外的国家和地区的经济交往属于政府专营，只有经政府批准的企业才能从事对外经济交往业务。1982年以前，中国的对外经济交往业务只有对外贸易和对外经济援助。随着改革开放，外贸体制进行了改革，政府批准的可以从事对外贸易的企业逐年增加，但管理体制没有根本的变化。直到2001年，为了应对国际贸易形式的变化，外经贸部宣布对外贸易管理体制由审批制改为登记制，任何中国的企业只要到外经贸部登记就可以从事对外贸易活动。这是中国的对外经济交往业务管理体制的首次根本性的改革。

为了扩大中国企业对外经济交往活动，推动中国的国际经济合作，政府决定开展国际（包括香港和澳门）工程承包、劳务合作业务，统称为对外经济合作。从事对外经济合作的企业必须经政府批准，才能从事对外经济合作，简称为对外经营权。

1982年，在政府各主要职能部委管理范围内，组建了14家对外经济合作的企业，授予对外经营权。1984年，又在各省政府的管理范围内，组建了第二批对外经济合作企业，授予对外经营权。随着改革开放，到目前为止，被授予对外经营权的企业已达到了1800多家企业。企业形式也由单独组建对外经济合作企业，转为主要授权实体企业从事国际经济合作。

目前，对外经营权仍是政府审批的项目。由于政府管理体制的特殊性，使中国的国际承包工程的经营有其特殊的方式和特殊的矛盾。

1、从历史的因素看，有权从事国际承包工程和劳务合作的企业（简称外经公司）是政府依据其行政权力组建的。其基础是政府的权力，而不是企业的能力。到境外承揽承包工程不是企业发展的自然需要，国际承包工程市场不是中国工程承包企业的自然延伸。形成了需要国际市场的企业没有权力，有权力开拓国际市场的企业没有能力实施项目的现象。市场与能力之间是由对外经营权所连接者的，造成在市场三要素（需要、愿望、能力）之外的第四个要素，权力。

2、由于有对外经营权的公司的成立背景，使其在开拓国际市场时必须以国内的实体企业为依托。普遍的情况是，项目的投标、实施都由国内的实体企业负责，以外经公司的名义参加投标、实施项目。外经公司负责信息收集、对外联络等工作，项目实施后收取一定比例的承揽费，作为对外经济活动的收入，项目实施的经济风险由项目实施单位承担。没有对外经营权的企业，必须与外经公司合作，以它的名义才能参与国际承包工程或提供劳务，形象的说法是“借船出海”。这种独特的对外经营方式，业内称为窗口型经营方式。从营销学的角度分析，这种经营方式与贸易上的代理制有性质上的相同点，但更类似于营销学中所讲的定牌生产的方式。

3、在窗口型经营方式下，窗口单位和项目实施单位都是独立核算的法人单位，关系是合作，合作的根本基础是对外经营权，合作的前提是经济效益。但如果没有对外经营权的限制，采取窗口型经营方式的外经公司是否能找到合作单位，或者说能否找到合格的合作单位，目前只能是个未知数。

4、窗口单位与项目实施单位合作进一步发展的前提是合作的项目要有经济效益。不考虑国有企业行政管理系统的限制，从理论上讲，没有对外经营权的企业可以找任何一家有对外经营权的企业合作，有对外经营权的企业也可以找任何一家没有对外经营权的企业合作。双方都是自由的。这种自由形式的合作方式，容易造成经验的积累问题。项目实施的经验和人员全部在实施单位，如果下一个项目实施单位不继续与窗口单位合作，上一个项目的经验就不能积累下来；窗口单位的项目实施能力亦原地徘徊，“学费年年交，错误次次犯”的情况难以避免。

5、窗口单位与项目实施单位所承担的风险不一样，决策的依据和重点不一样。窗口

项目实施能力亦原地徘徊，“学费年年交，错误次次犯”的情况难以避免。

5、窗口单位与项目实施单位所承担的风险不一样，决策的依据和重点不一样。窗口单位重点关注的是项目的进展情况。项目的进展情况，影响着窗口单位的声誉，关系着窗

窗口单位的前途。项目实施企业重点关注的是项目的利润情况，利润是项目实施企业生存的基础。项目有利润，实施顺利，双方的合作愉快；项目实施出现问题，窗口单位要求增大投入，保证工期，而项目实施单位则要求实施经济利益最大或损失最小的方案。在工程价格已定的条件下，保证工期和保证利润是有矛盾的，大多数情况下二者不可兼得。

6、国际承包工程的市场开拓和项目实施所关注的重点不一样，需要的人才类型不一样。从经济学上讲，将市场开拓与项目实施分开，有利于专业人才适当集中，实现各种资源的高效配置，是一种在社会层次上的专业分工。日本的商社就是这方面成功合作的范例。窗口单位与项目实施单位的合作，从理论上可以推导出优势互补、强强联合、总体效益最大的结论。

经过二十年的发展，国际承包工程公司在以窗口型经营方式与国内企业合作开拓国际承包工程市场的同时，也探索出其他的经营方式。其中之一是实体型经营。窗口型经营方式可界定为合同签订单位不承担项目实施的经济风险，实体型经营方式界定为合同签订单位承担项目实施的经济风险，即合同签订单位从事项目的管理，承担项目的盈亏结果。业内称这种经营方式为“自营”。

另外一种经营方式是与当地公司合作，合资、合营的情况都有。与当地公司合作有两种情况，一种是买当地公司的牌子，目的是享受当地公司优惠，当地公司不参与经营。另外一种情况是将牌子卖给当地公司，中方可能派出部分管理人员和技术人员，但不承担项目的经济风险，这样做的主要目的是扩大在当地的业绩，增加收入。

各种经营方式的本身并无优劣之分，但有其适用条件和范围。简单来讲：

窗口型经营方式适用于项目复杂、合同额大、利润空间大的项目。利益是合作成功的基础，双方都有利润是合作愉快的前提。

自营的方式对项目管理人员的数量和素质、公司的资金情况等有较高的要求，更适合于竞争激烈，利润空间小的项目。

当需要进入某一国家，或需要巩固市场，增加与当地公司的竞争力，与当地公司合作是较好的选择，条件是要对当地公司有深刻的了解和有效的控制手段。

随着体制改革的深化，市场经济的发展，当初成立的外经公司本身也有了较大的变化。为了实行政企分开的原则，政府将原属于各职能部委的施工企业按部门、行业划归给了各部委所属的外经公司，从行政管理范围看，这些窗口单位有了下属施工企业，成为了有施工单位的实体组织，但其内部联系是依靠行政职权而不是资产的职权。有些外经公司对外经济合作业务开展不好，业务重心转移到开展国内业务。有些外经公司，包括上市的外经公司，经营情况不好，被重组掉了，名字虽然没变但性质已经变了。外经公司的性质已发生了变化，但由于对外经营权的制度没有变化，国际承包工程的经营方式目前没有发生实质性变化。

虽然各种经营方式都有其有利的方面，但经营方式的变化、创新是企业生存发展的关键因素之一。中国体制改革在深化，国际承包工程市场在变化，国际承包工程的经营方式急需改进和创新。有些外经公司在施行国外分公司形式的实体经营方式；有些公司在探讨用独立股份公司的形式承担国际承包工程。

窗口型经营方式是中国的特殊体制创造的经营方式，对发展中国的国际承包工程这个行业起到过强有力的推动作用。但随着国际市场的发展，这种经营方式的适用范围在逐步缩小。

一方面，可以承担国际承包工程的人才是项目实施成功的关键，如果这些人才留在项目实施单位，国内企业是否能留住这些人才是个很大的问题。在国外项目上表现出色的人员离开施工企业是过去几年的普遍现象。这种形式的人才流失对中国的国际承包工程影响很大。

另一方面，有国际承包工程人才的企业是否愿意继续与外经公司或同一家外经公司合作也是一个问题。这个问题的结果可能是有能力的单位不愿合作，愿合作的单位没能力。

另外，国际市场竞争加剧也给窗口型经营方式增加了合作成功的困难。竞争加剧带来的直接后果就是价格降低，低价竞争是大部分外经公司拿项目的唯一手段。低价破坏了合作的基础，造成窗口型经营方式的危机。表现明显的是低技术含量、高竞争的项目，如公路项目。以往的实践表明，以窗口型经营方式承担低技术含量、高竞争的国际承包工程的结果将是双输。